Bonjour,
Le projet ISR est un programme concernant la Réingénierie des Infrastructures.
Avant tout, un petit rappel chronologique pour mieux appréhender la situation actuelle de la DGSI et plus particulièrement l’avenir incertain des domaines OPS et SD.
– 2012 – 2015 : mise en œuvre du plan TRANSFORM 2015 à la DGSI. Gain de productivité de 20 %, réduction des effectifs internes et des investissements, augmentation des prestations externes.
– octobre 2014 : présentation d’un benchmark concernant le domaine OPS et une partie de SD à l’initiative de l’Entreprise. Voir tract UNSA DGSI ici et accédez au document de l’audit ici.
– début 2015 : premières déclinaisons du plan PERFORM 2020 à la DGSI, la politique d’austérité se poursuit et se renforce. Annonce du lancement de projet ISR impactant OPS et SD, prés de 60 millions d’€ de restrictions budgétaires sont annoncés !
– septembre 2015 : le Directeur de la DGSI réunit dans l’urgence les managers OPS, la menace concernant l’avenir de ces activités s’amplifie. Voir tract UNSA DGSI ici.
– novembre 2016 : restitution des conclusions de la phase 1 d’ISR largement réalisées par IBM. La Direction veut nous persuader que rien n’est concrètement défini… très difficile à croire ! Aujourd’hui rien n’est décidé, mais en février 2017 tout sera ficelé, après avoir obtenu l’accord du Works Council de KLM. Dommage que le CE DGSI reste passif face à ce scénario si souvent utilisé…
ISR : BIENTÔT UNE VASTE RÉORGANISATION-FUSION D’OPS ET DE SD, PROPOSÉE ET ORCHESTRÉE PAR IBM
Sous la « tutelle » d’IBM, la Direction de la DGSI dévoile peu à peu les contours d’une prochaine réorganisation des activités OPS (ex domaine DPI pour la DGSI) et SD (ex domaine DSD pour la DGSI). Même si le projet n’est pas finalisé, la probabilité pour que les orientations annoncées se concrétisent est très forte. IBM propose un profond changement structurel. Pour accéder à la totalité du document transmis par la Direction, cliquez ici. IBM ne fournit pas l’aspirine, dommage !
L’ORGANISATION ACTUELLE ET LE JUGEMENT D’IBM
Deux directions séparées (OPS et SD) + des entités CENTRES (VLB – RP – TLS – AMS) + notion IT compagnie conservée
IBM établit un bilan des points forts et des points faibles de l’organisation existante.
Les principaux points forts :
• Des compétences internes qui ont une forte valeur ajoutée, des connaissances techniques et une expérience en terme d’ingénierie. Les experts et leurs managers ont l’expérience et la motivation nécessaires pour mettre en place des améliorations.
• L’organisation actuelle DS – OPS couvre l’ensemble des activités, avec les compétences IT associées.
• Les processus opérationnels fondamentaux (traitements incidents et changements, relation clients) fonctionnent, mais au prix d’un fort engagement.
• Les méthodes de travail Agile sont en cours de déploiement.
Remarques UNSA : Que ce soit à OPS ou à SD, les compétences et l’engagement des personnels sont reconnus. Ce sont les atouts majeurs qui expliquent très largement la bonne QDS et la capacité à prendre en compte les évolutions technologiques. Mais force est de constater que cela ne se traduit ni en gratifications salariales, ni en déroulements de carrières motivants !
Les principaux points faibles :
• Un manque d’alignement entre AF et KL d’une part, et DS et OPS d’autre part concernant les périmètres, les activités, les méthodes de travail, les descriptions de postes.
• Une adhérence trop forte des équipes aux centres de production (méthodes de travail locales).
• Une organisation actuelle qui subit certains choix techniques externes faits par le Développement et le Métier.
• Un manque de gouvernance entre les niveaux stratégiques et opérationnels, un périmètre de l’architecture et des responsabilités du CIO non clairement définis
• Une absence de responsabilité de bout en bout pour les services offerts.
Remarques UNSA : Si certaines critiques sont en partie justifiées, la responsabilité en revient à la Direction de l’IT et de la DGSI (les Directions métiers imposent leurs choix, on subit les conséquences de l’implémentation de choix externes…). A contrario, nous émettons les plus grandes réserves sur la critique concernant le fonctionnement des centres de production.
L’ORGANISATION « IDÉALE » PROPOSÉE PAR IBM
2 entités majeures le CENTRE DE SERVICES et le CENTRE D’INFRASTRUCTURE en remplacement des notions OPS et SD + renforcement de la notion Processus (bout en bout) plutôt que la notion Centre – entité AIRLINE
Pour plus de détails, voir page 11 du document référencé ci-dessus.
– le Centre de Services : il regroupe les fonctions en relation directe avec les Métiers et le Développement. Il a la charge de l’urbanisme technique, de la gestion du portefeuille (services et projets), il assure le lien entre les besoins métiers spécifiques et les solutions techniques.
– le Centre d’infrastructure : il réunit des centres de compétences techniques qui regroupent les compétences technologiques et assure l’interopérabilité entre elles. Leur objectif est de fournir un service efficient (coût, qualité).
IBM « vend » son projet en indiquant que la nouvelle organisation proposée (ou modèle opérationnel cible) répond aux objectifs suivants :
• d’améliorer la réactivité vis-à-vis des Métiers et la capacité à répondre à leurs besoins via un catalogue de services et d’anticiper la transformation vers le Digital (Agile)
• de rationaliser, standardiser et automatiser les activités, d’ancrer la culture d’efficacité opérationnelle (coût, qualité) dans le modèle cible, d’améliorer de manière continue notre manière de travailler
• de piloter nos coûts (en terme de gains et de maîtrise de ces coûts)
• de valoriser le rôle important des équipes supportant l’Infrastructure vis-à-vis de la qualité et de la continuité des services fournis aux Métiers
• de préciser le rôle de ces équipes au sein de l’IT pour faciliter les relations avec les Directions du Développement et du CIO Office
Remarques UNSA : En somme le bonheur à l’état pur… permettant de travailler mieux en dépensant moins ! Vraiment le must, merci à IBM pour cette aide « précieuse » ou plutôt coûteuse ! À noter cependant qu’IBM n’a rien inventé, il se conforme à un modèle industriel standard existant dans de nombreuses entreprises. De quoi rassurer nos Dirigeants !
LES INTERROGATIONS MAJEURES… IBM AVANT, IBM PENDANT, IBM APRÈS !
Au regard de la QDS actuelle, des compétences et de l’expertise interne existantes au sein d’OPS et de SD, nous nous interrogeons sur la légitimé que peut avoir IBM pour juger de la pertinence de notre organisation actuelle et sur sa capacité à proposer une nouvelle structuration.
Nous nous interrogeons notamment sur une probable remise en question de la notion de « CENTRE de PRODUCTION ». IBM, fort de sa prétendue expertise, considère que « l’adhérence trop forte des équipes aux centres de production » est un point faible de notre organisation. Un jugement douteux que nous contestons !
Notre défiance est d’autant plus grande qu’IBM est clairement juge et partie. La multinationale américaine propose des changements en prenant bien soin d’être sans cesse présente dans le processus engagé, aujourd’hui comme demain. De plus, sa proximité affichée avec l’IT KLM a de quoi inquiéter…
Enfin, nous nous inquiétons de l’absence totale de toute évaluation sociale du projet présenté. C’est prématuré affirme la Direction ! Pourtant l’objectif annoncé est clairement une diminution des coûts et la rationalisation des services…
Difficile de croire que cela se réalisera sans une importante suppression de postes alors que les départs en PDV sont désormais très hypothétiques, le plan étant prochainement clos !
À bientôt,
Vos élus et représentants UNSA Aérien Air France